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オープン・イノベーションが生まれる人材と組織をつくる
昨今、ビジネス環境の変化が加速し、従来の企業内部のみのイノベーションでは市場のニーズに追いつかないケースも出てきています。こうした中から生まれてきたのが、オープン・イノベーションという考え方です。ここでは、オープン・イノベーションを生み出す人材や組織のつくり方について解説します。
オープン・イノベーションとは
オープン・イノベーションとは、製品開発や技術改革など組織内のイノベーションを促進する上で、自社以外の組織や機関などが持つリソース（知見や技術など）を取り入れ、新しい価値を作り出す方法論です。
こうした考え方は2003年、当時米ハーバード大学経営大学院の教員であったヘンリー・チェスブロウによって提唱されました。チェスブロウの著書 『Open Innovation -The New Imperative for Creating and Profiting from Technology』では、オープン・イノベーションを下記のように定義しています。
「組織内部のイノベーションを促進するために、意図的かつ積極的に内部と外部の技術やアイデアなどの資源の流出入を活用し、その結果組織内で創出したイノベーションを組織外に展開する市場機会を増やすことである。」
社会や市場環境、業界動向の変化によって「イノベーション」の意味が歴史的に変わってきている中で、オープン・イノベーションは「21世紀型のイノベーション」ともいえるでしょう。
なぜ今オープン・イノベーションが必要なのか
オープン・イノベーションが注目される理由として、社内資源だけを頼りにイノベーションを起こす「クローズド・イノベーション」の限界が挙げられます。
近年、プロダクト・ライフサイクルが短期化し、新しい製品やサービスが次々と生まれています。インターネットに代表されるIT等の技術の急速な発達・普及、さらにはグローバル化の進展による新興国企業も含めた競争の激化が理由とされています。
そこで企業に求められているのが、研究開発から製品化までの迅速化です。しかしながら、すでに確立された事業を持つ大企業には、新規事業に取り組む難しさが課題となっています。それらの企業が従来取り組んできたクローズド・イノベーションの手法では、イノベーションに必要な「知の探索」「知の深化」のうち、「探索」が難しく、「持続的イノベーション」はできても「破壊的イノベーション」ができないという問題があるのです。
オープン・イノベーションとクローズド・イノベーションの違い
チェスブロウの著書では、オープン・イノベーションの概念とクローズド・イノベーションが対比して書かれています。クローズド・イノベーションの例として挙げられているのは、1980～90年代に多くの画期的な研究開発が行われながらも、「クローズド」であるがゆえに新興の後塵を拝した多くのアメリカの企業です。
具体的なオープン・イノベーションとクローズド・イノベーションの違いを説明します。
→イノベーションに対する考え方の違い
クローズド・イノベーションは、イノベーションを社内に限定して考え、自らがイノベーションを生み出すと考えます。一方、オープン・イノベーションは、組織の境界を越えてイノベーションが存在すると考え、よいものがあれば自社以外のリソースを自由に使うべきだと考えます。
→顧客に対するスタンスの違い
クローズド・イノベーションは顧客を受動的な受け手だと考えます。オープン・イノベーションでは顧客に対し、イノベーションを生み出す協業者として捉えています。
→外部資本、R&Dの活用の違い
クローズド・イノベーションでは、外部資本が社内に投下されることはほとんどなく、R&D（研究開発）においても、リソースが内部R&Dに偏るケースが多いです。オープン・イノベーションでは人材やテクノロジーなどの外部資本を有効活用し、R&Dに関しても、同じ重要度で外部のR&Dと内部のR&Dを活用することが特徴です。
→ビジネスモデルを市場投下するタイミングの違い
クローズド・イノベーションでは、ビジネスモデルのアイデアをいち早く市場に投入することが重要であると考えます。オープン・イノベーションでは市場でのポジションよりも、ビジネスモデルの磨きこみを優先します。
→知的財産の保持に関する考えの違い
クローズド・イノベーションでは知的財産の帰属は社内に限定しますが、オープン・イノベーションでは社内に限定しません。
前述したチェスブロウの著書「Open Innovation」（2003年）では、オープン・イノベーションは研究開発分野に焦点を置いて語られていましたが、21世紀に入り新事業創出全般への有効性が示されるようになりました。
オープン・イノベーションで実現できること
オープン・イノベーションを導入する目的は企業によって異なりますが、その中の代表的な2つを紹介します。
事業立ち上げに不足するパーツの補完
事業を立ち上げる際に足りないピースを補うために、自社にないリソースを社外に求めるパターンです。自社に足りないものが明確になっていて、具体的には業務提携、買収、協業などで補完されます。オープン・イノベーションではあるものの、競合他社に情報が漏れないように水面下で実施されることが多いです。
社内リソースにはないアイデアの発掘
企業が事業の変革を目指しても、社内リソースだけではあくまで既存事業の改善案が中心になることが多いため、オープン・イノベーションによって革新的な事業アイデアや実現方法自体を外部に求めるパターンです。発掘の場として、エンジニアやクリエーターが一定期間内に一緒開発を行う、アイデアソン、ハッカソンやビジネスアイデアコンテスト、アクセラレータープログラムなどがあります。アクセラレータープログラムとは大企業が協業・出資を目的としたプログラムで、日本でも開催する企業が増えています。
またオープン・イノベーションの間接的な効果として、社内風土の改善や社外コミュニティ形成を挙げている企業もあります。
オープン・イノベーションは日本ではまだあまり進んでいない
日本におけるオープン・イノベーションの現状はどうなっているでしょうか。
経済産業省「平成27年度オープン・イノベーション等に係る企業の意思決定プロセスと意識に関するアンケート調査結果」（実施対象は、日本国内の上場企業194社） では、10年前と比較してオープン・イノベーションが活発化していると回答した企業が、全体の45.1%を占めています。
とはいえオープン・イノベーションに関わる専門の組織や人員の配置等の仕組みを整備している大企業は、25.5%と比較的少数となっています。
平成27年度オープン・イノベーション等に係る企業の意思決定プロセスと意識に関するアンケート調査結果https://www.nedo.go.jp/content/100879996.pdf
また、「オープン・イノベーション白書第三版」によると、日本のオープン・イノベーション活動に従事する人員では1〜5名が60%と最も多く、オープン・イノベーションに対する取り組み・投資・人員数は、諸外国と比較し低い水準となっています。
オープン・イノベーション白書第三版
https://www.nedo.go.jp/content/100918465.pdf
オープン・イノベーションが進まない要因として、以下のような課題があります。
組織戦略が不十分
オープン・イノベーションを推進するためには、オープン・イノベーションを導入する目的や組織戦略が明確になっていないとうまくいきません。経営トップのコミットメントが不十分で全社的な取り組みとなっていないことも課題です。
組織のオペレーションが不十分
オープン・イノベーション推進に向けた専門組織が設置されていないなど、組織のオペレーション自体がうまくいっていないケースもあります。ビジネスコンテストなど新たな取り組みを活用できていなかったり、費用負担やスピード感などの条件が合わなかったりと適当な連携先が見つからないことも課題です。
リソース不足
そもそもオープン・イノベーションに対する人員や予算自体が課題となっていることもあります。社内の研究開発部門の理解を得られないことも課題の1つです。
必要とされるオープン・イノベーション人材について
企業がオープン・イノベーションの取り組みをはじめるには、人材不足の解消が欠かせません。必要とされるオープン・イノベーション人材について、トップ層、ミドル層、イノベーター人材に分けて解説します。
トップ層
経営トップが組織全体のビジョン・戦略を明確に示した上で、オープン・イノベーションを推進する意義・目標も明確化することが重要です。オープン・イノベーションの成果が現れるまでに時間がかかるため、何をどのような時間軸で得ようとしているのかという目標について、トップも含めた社内に共有され、理解されている必要があります。必要十分なリソースを配分した上で、トップ層が社内外へ積極的に情報発信すること効果的です。
ミドル層
ミドル層に求められるのは、社内および社外との「橋渡し（コーディネート）」機能です。社内の技術への精通や社内人材に対してのネットワークだけでなく、社外にある適切なネットワークの保有が求められます。こうした人材がオープン・イノベーション活動に専念できるよう、会社組織としてバックアップしていく必要があります。
現場における「イノベーター人材」
現場においても、ゼロから1を生み出す起業家マインドを持つ「イノベーター人材」が必要です。社外とのネットワークづくりや社内関係者を巻き込む力も求められます。オープン・イノベーション推進の取り組みに有望な人材を配置することで、企業が責任を持って事業化を推進できる体制にすることも重要です。イノベーター人材が培った知見・経験を部署や組織に共有することで、組織全体の文化・風土変革にもつながることが期待されます。
オープン・イノベーションが生まれる人材と組織作りには、社内外での人材の共有や内部からの人材登用がカギとなります。先ほどオープン・イノベーション人材として挙げた「トップ層・ミドル層・イノベーター人材」をそろえるためには、人事部門の積極的な関与が欠かせません。
具体的には、経営幹部のオープン・イノベーション推進に向けたメッセージが全社員に浸透するよう「評価の仕組み」を整えていくことです。また、ミドル層には、異業種との日常的な交流の促進や経験づくりの場の提供などが挙げられます。イノベーター人材を発掘するための研修や、イノベーターを活躍させるための仕組みづくりなども求められるでしょう。
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