今どき研修テーマ&メソッド図鑑
スキルアップとどう違う？コンピテンシーを踏まえた人材開発
最近、採用面接や人事評価、研修など人事の分野で、「コンピテンシー」という言葉を聞く機会が増えました。今回はコンピテンシーを踏まえた研修に焦点をあてて、その概要をご紹介します。
コンピテンシーとは
コンピテンシーとは、継続的に安定して成果を出している人材が持つ、特有の行動・思考・態度などの行動パターン（行動特性）のことです。コンピテンシーという概念が生み出されたのは、1970年代前半です。人事用語として知られるようになったきっかけは、ハーバード大学の心理学者であるマクレランド教授を中心としたグループが行った調査。その調査とは、米国国務省からの依頼によるもので「学歴や知能が同等の外交官が、駐在期間に成果の格差がつくのはなぜか」の二つの関係を明らかにすることでした。
マクレランド教授のグループは、「学歴や知能と、成果の高さは関係しない」「成果を上げる者には、特有の行動特性がある」と結論づけ、その行動特性をコンピテンシーと呼びました。その後、コンピテンシーは米国企業の人事の体系づくりのひとつとして発展。日本もそれに倣い、社内の研修や人事評価、採用面接などに活用するようになりました。
スキル、アビリティとの違い
コンピテンシーと比較されることが多い類語に「スキル」と「アビリティ」があります。それぞれどう違うかを見ながら、コンピテンシーの意味を考えてみましょう。
スキル
人材に備わっている専門的な能力や技能そのものを指します。
アビリティ
ものごとが上手にできる力量や能力のことです。このなかには、努力してできるようになった能力も含まれます。アビリティはスキルと同じく、能力や技能そのものを指しますが、その度合いはスキルほど高くはありません。
コンピテンシー
能力や技能を発揮する能力のことを指します。例えば「スキルはあるがコンピテンシーがないために、成果に結びつかない」という言い方をします。
また、コンピテンシーは、高い成果を収められる人材（ハイパフォーマー）特有の行動特性から「逆算する」のが特徴です。これは、企業によってコンピテンシーが違う、ということででもあります。
つまり、コンピテンシーはどんな業種や職種にも共通するというものではありません。高い成果を収める人材の行動特性は、業種や職種によって異なるためです。
積極的にコンピテンシー開発をするべき理由
コンピテンシーが新たな研修テーマとして注目されているのには、いくつか理由があります。ここではふたつご紹介します。
現在、多くの企業が徐々にではありますが、成果主義を導入しています。スキルや知識は、成果を上げるうえで必要な能力ですが、それだけで成果に結びつけることは難しいのが実情です。そこでスキルや知識を「効果的に発揮する能力（コンピテンシー）」を高めるとともに、「成果を上げる従業員を増やして、企業の生産性を高める」ことが必要である、という認識が企業で浸透しています。
また、コンピテンシー開発に関しては、管理職になる前までに「コンピテンシー開発」をしたかどうかによって、その後の「能力の向上や役職」に差が出る、という調査結果もあります。キャリア開発の分かれ目は30代の後半と言われるため、30代半ばを一つの目安として、基本的なビジネススキルともに、コンピテンシー開発を積極的に行う意義があるといえるでしょう。
どうやってコンピテンシー開発をするか
成果を出せる人材に育てるためのコンピテンシー開発について、取り組み方・進め方の概要をご紹介します。
１）コンピテンシーをモデル化する
コンピテンシー開発の基本は、安定的に成果を出し続けることができている人材（ハイパフォーマー）の行動特性を特定し、それをモデル化することです。特定するためには、ハイパフォーマーにヒアリングして、成果に結びつく行動特性を拾いあげます。そして自社に適したコンピテンシーモデルをつくります。
たとえば、「成果を上げた仕事について、どのような状況だったか、どのような行動をしたか」「仕事をするうえで何を考え、どこにポイントをおいて行動しているか」「何を感じ、何を達成したいか」「実際、どのような行動をとっているか」などについてヒアリングをするとよいでしょう。偏りをなくすため、複数のハイパフォーマーに聞き取りします。
コンピテンシーは業種や職種（例えば、サービス、医療、教育、製造など）によって違うため、モデル化にあたっては、導入する目的や部署、階級などを細かく設定することがポイントになります。
２）モデル化した後の進め方
作成したコンピテンシーモデルを基にして、他の従業員にはハイパフォーマーと同じ行動をとるように開発を行います。下記の手順を参考にして進めてみてください。
ステップ１…従業員に、なぜ、その行動や意識・態度が大切なのかを知ってもらう
ステップ２…鏡などを用意して、行動や意識を自覚してもらう
ステップ３…自主的に、行動や意識を修正してもらう
３）会社側ができること
コンピテンシー開発は、従業員の自主性が鍵になります。スキル開発と違って、行動につながる｢態度・価値観・自己認識・性格｣などは、個人の倫理の領域を刺激することになります。その領域を強制的に開発すると、わだかまりが生じて逆効果になる場合があります。あくまでも会社側ができることは、コンピテンシー開発の手段や研修の機会を提供することや、人事評価などを通じて、コンピテンシーモデルを活用することにとどまります。
なお、直属の上司が従業員に「コーチング」を行うと、効率的にコンピテンシー開発ができます。開開発中の従業員にゴールと“気づき”を与えることで、コンピテンシーモデルに合わせた行動変容や習慣が自主的になるからです。また、直属の上司以外の同僚などの「多面評価」も、開発を進めるうで大きな役割を果たします。適度なタイミングで従業員に意見や感想を返し、本人に“気づき”を促すとよいでしょう。
４）効果の測り方
スキルやアビリティの開発は、成果に直接結びついているのかはっきりとしない部分があり、開発の効果が測りにくいものです。しかし、コンピテンシー開発は成果に直接結びつきます。したがって開発の効果は、成果で測るとよいでしょう。測る際は、下記の手順で従業員の行動に焦点をあててみるとよいでしょう。
１.行動変革、あるいは行動の習慣化について、効果が出ているか
２.中間成果の改善、あるいは達成について効果が出ているか
３.業績の改善、あるいは業績の向上について、効果が出ているか
評価や採用にも有効
評価に有効
ヒアリングをもとに作成したコンピテンシーモデルは、“行動”が指標になるため明確な評価基準となり得ます。評価する人によるブレも少なく、客観的な評価ができるので、人事評価有効活用できます。
人材の起用、昇格、採用に有効
担当者の主観が入る「人材の起用・昇格・採用」の領域においても、コンピテンシーモデルを活用することはとても有効です。行動を掘り下げて聞く面接や、採用・昇格の試験に、コンピテンシーモデルをもとにした自社独自の試験問題をつくってみるとよいでしょう。
まとめ
現在、いろいろな人材開発を実施しても「効果がわからない」「成果を上げる従業員を増やして、会社を底上げしたい」などの課題を抱えている企業も多いでしょう。その対策の一つに、コンピテンシー開発を検討してみてはいかがでしょうか。
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