小倉クラッチ【経営幹部育成】
◆関連ページ ・次世代経営者・経営幹部育成 日本で唯一のクラッチ・ブレーキの総合メーカーとして、あらゆる産業分野において、優れたモーションコントロールを実現している小倉クラッチ株式会社。 さらなる海外展開やコア技術を活用した新分野進出を目指す中、これからの経営を支える幹部育成の取り組みについて、同社 経営企画部 経営企画課課長 島倉一晃様にお話を伺いました。 聞き手は日本能率協会 佐藤敦・山根秀樹です。（文中敬称略。所属お役職はインタビュー当時）
経営トップから示された次世代経営者育成への期待
（佐藤） 今回、小倉クラッチ様の「自創塾」（次世代経営者候補研修）という研修について、私どもにご依頼をいただきありがとうございました。 また島倉課長様には研修の事務局 兼 受講者として、大変お世話になりました。まずは島倉様の現在の社内でのお立場や役割などについてお聞かせ願います。 （島倉） 
当社では、新入社員教育は採用の流れから人事課が受け持っているのですが、新人教育が終わったあとの社員教育全般は経営企画課が担当しております。 私が入社した時からすでにそういう体制になっておりましたので、20年以上前から経営企画課が教育を担当しているのだと思います。これは、経営計画や会社の戦略と人材育成を繋げようというところが狙いになっている為です。 （佐藤） 社員教育には、人事制度や人材育成制度といったことも絡んでくるかと思うのですが、そういった部分では人事課との調整などもされているのでしょうか。 （島倉） 教育のテーマや内容によって連携を取るようにしています。 例えば、人事制度を変えますとか、教育制度を変えますという時には、両者で協議をしています。 （佐藤） 現在、御社では何回くらい社内研修を実施されていますか。 （島倉） 階層別研修は毎期10講座前後を開催しています。 その他にも職種別の専門的な研修などがありますので、年間で10数件程を定型で行っていますね。 （佐藤） 今回、私どもにご依頼いただきました「自創塾」という研修は、次世代経営者の育成が中心となった内容でした。そうした研修を取り入れる前に、教育担当のお立場としてはどのような課題を持っていらしたのか、また、その導入の背景などについて教えていただけますでしょうか。 （島倉） 経営企画課が所属する経営管理本部担当の執行役員である河内常務から、次の経営層の育成を考える時期であるということを問題提起されたのが「自創塾」を企画するきっかけとなりました。当社も、役員の年齢が随分上がってきておりますので、次を担う人材を育てていかなくてはいけないという危機感がありました。 そこで、当初は現行の執行役員に対する研修を何か取り入れようと考えていましたが、社長から、「現在の役員は、これまでにいろいろな勉強をし、実績を上げてきている。それよりも今回は、その下の階層である部課長を対象に、10年後の小倉クラッチの経営を支える人たちを教育してくれ」というニーズが示されましたので、そちらへ方向性を変えることになりました。 （佐藤） 社長様から出された指示により、育成の対象が役員ではなく部課長クラスへと変わられたということですが、実際の研修担当者というお立場では、やはり次世代の経営者育成という部分についての課題などを感じておられたということでしょうか。 （島倉） そうですね。当社の階層別研修は、新任管理職まではしっかりと設定されているのですが、それ以降の階層はバッサリとなくなって手薄になっていましたので、そこに何かしらの手を打たなくてはいけないという意識は以前から持っていました。
ＪＭＡに「自創塾」を依頼する際の決め手となったのは？
（佐藤） 今回ご相談いただいたそもそものきっかけは、日本能率協会（ＪＭＡ）会員窓口担当が山根に変わってご挨拶にお伺いした時に、次世代経営者の育成について検討されている最中であるというお話をお聞きしたからだと聞いております。 その際には、我々ＪＭＡが、以前からこのような研修をやっているということはご存知でしたか？ （島倉） 役員向けの定型的な公開コースをされているといった情報は持っていました。実は今回、ＪＭＡ以外にも何社か検討はしていたのですが、御社のものが一番バランスが取れていると感じました。 次世代経営者を育成するという研修はこれまでにやったことがありませんでしたし、内容にはインプットもアウトプットも必要だろうとは考えていました。マインドをスタートにして戦略に落とし込んでいくという流れが、非常にバランスよく作られている企画だと思いました。 他社さんの場合には、どちらかというとマインド中心の内容のものや、戦略や課題立案という部分にターゲットを置いた内容など偏りがあるように感じました。 （佐藤） 島倉様は「自創塾」の第1期目では事務局 兼 参加者というお立場でしたので、そういった部分では多少なりとも自分の学びたいことをプログラムに反映させたいという意識はお持ちでしたか。 （島倉） 私が参加者に入ったのはあくまでも結果ですので、企画の段階で、自分の学びたいことを入れようという意識はありませんでしたね。 （佐藤） 参加者の人選は、企画のあとだったのですね。 （島倉） そうですね。研修の企画がまず先にありました。もし自分が参加することが分かっていたら、もうちょっと楽な日程にしましたよ。 今回ＪＭＡさんにお願いした理由は、芝浦工業大学の町田先生の影響もありました。 当社のことを知っておられて、経営経験もおありで、そしてそれを受講者に伝えられる先生であるということは、とても大きな魅力でした。 例えば、専門知識が豊富な大学の先生などは大勢いらっしゃいますが、実務の面はご存知ない。一方、実務家の方ですと、専門知識を上手に伝えられない部分があるかもしれない。 専門知識と実務のどちらもきちんとわかっていて、更に小倉クラッチという会社とその業界のことも把握されている方に、ちょうど中間の部分で話をしていただけるということは、かなりインパクトがありました。 （佐藤） 実際に町田先生の講義を受けられた皆さんの反応はいかがでしたか。 講義の内容や元経営者の発想力や考え方などについて、何かしら影響を受けたものはありましたか。 （島倉） やはり実際にイノベーションを起こされてきた方の言葉でしたので、すごく腑に落ちるといいますか、インパクトがあったというのが大半だったと思います。 しかし一方で、自分はまだ管理職であって経営側ではないと、十分に意識が高まっていない方にとっては、“少しレベルが高すぎる”と感じた部分もあったようです。ただ、実感が持てた部分は多かったように感じています。
選抜研修を実施するうえでの障壁
（佐藤） 今回、新たに研修をスタートさせるにあたり、トップの方からはご理解はあったと思いますが、企画を進めるうえで障壁や悩みとなったこと、あるいは各部門からの反対などはありましたか。 （島倉） 当社の場合、トップダウンすると全体がきちんとそちらへ向きます。今回のように経営レベルからOKが出た場合には、反対意見はそれほどなく、素直に受け入れてもらえます。ただ、研修の参加者となる人たちは、その部署のキーマンとなる方々ですので、仕事の調整をしながら合宿に参加するということは、実際には大変なことだったろうなという気はしています。 今回も、初めは10人でスタートしましたが、そのうちの1人は途中で長期の海外出張が入ってしまって参加できなくなり、もう1人は品質保証部門で新規の立ち上げが沢山あり、お客様からの監査が重なってどうにも出られなくなってしまった、などということもあって、受講者には時間を調整する大変さがかなりあったのではないかと思っております。 （佐藤） 組織の中で、上長や同僚の方、部下の方たちからサポートされるような体制はあるのですか。キーマンとなるポストの方がいなくなると、組織の中には次のリーダーが生まれるという話を聞くことがあるのですが、そういう動きはあったのか、あるいは課長を補佐される立場の方が、部門で生まれたのかなと思いまして。 （島倉） 
階層が下の係長や主任、一般職の人たちが研修を受ける場合には、上のものがフォローできるのですが、管理職以上が研修を受ける場合に周りがフォローするということは、実際にはなかなか難しいことだと思います。 私の場合、比較的自分でスケジュールをコントロールしやすい仕事なのですが、例えば技術や品質保証、営業など、お客様と直接やり取りをしている部署の場合には、そのあたりは難しかったのではないかという気がします。
研修を経て受講者全員が得たもの
（佐藤） 今回の研修は、年間9日間の日程でやらせていただいたのですが、何か想定外の出来事が起こったといったことはございましたか。 また、去年１年間やっていただいた結果として、例えば社内の課長クラスの方々のネットワークが強くなってきたとか、部門調整が上手くいくようになったとか、そういう研修の二次効果のようなものは、何か感じておられますか。 （島倉） 部門を超えて会社全体の課題を協議するという機会が得られたことが受講者全員のメリットといいますか、無形効果だったのではないかなと思います。 当社の場合、中期経営計画などを検討する際には、部門長と、サブとして部課長クラスが何名か集まって話をするのですが、正直その場ではなかなか議論まではいかないのが実態です。どちらかと言うと報告的なものになってしまっていて、これから先についての議論をしようという機会が、今までは少なかったのですね。 でも実際に管理職クラスのキーマンたちでそういったことが話し合えたということは、すごく財産になったのではないかなと思います。 管理職ともなれば普段から色々なことは考えているとは思いますが、どうしても自分の部門や、自分の課の今後をどうするかといった考えに偏りがちです。しかし今回は、「小倉クラッチをどうしていけばいいのか」ということを、部門という枠を超えて話し合えたということが、やはり一番財産になったと思います。 （山根） 実際にそうした事例みたいなものは挙がっているのですか。 （島倉） 具体的にはこれからだと思います。研修をやったからすぐにということは難しいですが、今後も、こういった部門を超えて協議する場を設けてゆく必要があると思いました。 例えば今までは工場も、カーエアコン関係の製造はこの工場、一般産業関係の製造はこの工場というように、完全に縦割りで分かれていました。しかし、技術部門を統合し、これまでの枠組みや壁を取り払っていこうと、今、会社全体が動いているところですので、やはりそういう取り組みは必要だと思っています。 （佐藤） 会社が、部門最適から全体最適への変革の時期に差し掛かっている中、人の考え方や組織の変革と合わせて、こういった研修をされているという状況なのですね。 以前、先代の社長様の時に同じような形で30歳前後の方による小倉クラッチの10年後を考える「十考会」というものがあったというお話をお聞きしたのですが、「十考会」というのは研修だったのでしょうか、それともワークショップ的なものだったのでしょうか。 （島倉） 私が入社当時の取り組みなので詳しくは知らないのですが、現在の「自創塾」よりももう少し若い層の人たちが選抜されて集まり、自分たちで勉強会などを開いて、いろいろとやっていくというスタンスだったようです。 何か新しいことを勉強しなくてはいけないということがあれば、自分たちの中から講師を選んだり、社内の人にお願いをして講師をやってもらったりして、まずはインプットを行う。外部からの講師などはお願いせず、自分たちでやっていたと思います。 その後で10年後にどういうことを実現させるのかといった課題をグループ毎に検討して、最終的には役員にプレゼンまでやるといった活動だったようです。 （佐藤） 自主研といったような感じですね。 （島倉） そうですね。
受講者が決めた「自創塾」という研修タイトルに込められた思い
（佐藤） 「自創塾」という研修名称は、第1期の受講メンバー自身によって決められました。「自分のエンジンで自ら走る」、「小倉クラッチの次の時代を自ら創造する」、「そういうことをやれる人材の学びの場」という形の塾ということで「自創塾」という名前をつけられましたが、やはり“自ら作って走っていく”というところについては、会社の全体方針も同じような形になっているのでしょうか？ （島倉） 昨年ちょうどこの研修の企画を考えていた時に、近隣企業の元社長に、管理職に向けての講演をお願いしました。その方には講演を2回やっていただき、今回「自創塾」の研修を受けたメンバーを中心に、30名ほどが経営者・管理者としての考え方について学ばせていただきました。 
その時に「自責」というキーワードを何度か使われていて、“自分の責任で自ら動く”ということが強く印象に残ったのではないかという気がしています。 （佐藤） 研修の第1回目の時に「自創塾」という名前が決定したそうですが、みなさんの共通した思いがキーワードになったのですね。 （島倉） そうですね。1人ひとつは候補を出そうということで皆さんに出してもらい、そこから投票して決めました。
経営企画部門として重視している人材育成のポイント
（山根） 経営企画課が中心となって研修の企画や実施をされているわけですが、その際どのあたりに一番注意されているのか、経営戦略との兼ね合いなどもあるかと思いますが、島倉様が重要視されている点にはどういったことがありますか。 （島倉） 外部環境にどう対応していくかというところかなと思っています。 教育のニーズは、当然社内から起こったりもしますので、それらに対応することも必要なのですが、それは出てきた時に考えればいいと思っています。私がやらなくてはならないことは、現在の世の中の動きを理解したうえで、必要だと思われることの提案を行っていくことだと思っていますので、いろいろなカンファレンスに行ってみるなど、外部の情報収集もしています。 更には経営企画というポジションにおりますので、今会社で何が起こっているのかということを全体的に見ることもできます。 外部と社内とのギャップが多少なりとも見えますので、その部分をどうやって埋めていけるのか、その教育支援を企画していくことだと考えています。 （佐藤） 今回、私どもは「自創塾」という研修でご支援させていただきましたが、日本能率協会のプログラムや研修についての感想やご意見をいただけないでしょうか。例えば、もっと違ったプログラムの提案が欲しかったとか、こういった運営をしたかったなど、厳しい意見でも結構です。 （島倉） 初年度にやった時には、ひとつひとつのプログラムは良かったのですけど、全体的な繋がりが薄くなってしまっていたように感じました。 その点は我々自身の企画の反省点としても捉えていまして、そういった部分を2回目となる今回、改善できないかとお願いしましたところ、セッションごとに振り返りなどもやっていただけましたので、そこのフォローはしていただけたのではないかなと思っています。 研修の全部を一人の講師に見ていただいたほうが、内容に繋がりが出て受け手としても分かりやすいのかもしれませんが、そうすると中には専門外のこともあるでしょうし、そういった部分では難しいだろうなと思います。 こちらとしても結構悩みどころですね。 （佐藤） こういった長期の研修を行う場合には、別にファシリテーターのような講師をつけさせていただいて全体を統括するというやり方もあり、実際にセッションごとを上手く繋いでおられる会社さんもあります。また、私ども営業・企画スタッフの方から各講師に橋渡しをしながら繋いでいき、全体の一貫性を保ちながら研修を行うことにも努めています。
研修を“その後”に繋げることを考え続ける
（佐藤） 今後、教育・研修以外も含めて日本能率協会に期待されることはありますでしょうか。 （島倉） 私の担当する部署は、教育の部分でお付き合いさせていただくことになると思いますので、ニーズにマッチしたカリキュラムをご提案いただければと思います。 （山根） 研修を受講したあと、職場に戻ってどうなるかが一番大切だと思いますが、そのあたりはいかがでしょう。 （島倉） そこはなかなか難しいところですが、受講した全員がすべて実行できるようになるというよりは、受講者の何割かに確実にヒットすればいいというつもりでやっています。 （山根） 研修を、そうした行動変容を起こすような形のものにしていくということは、我々もいつも問われているところではあります。ゴールをどのあたりに置くのか、いかに多様な気づきができるかということは、とても重要だと思います。 （島倉） あくまで研修は気づきや新しいインプットをするものと考えています。能力開発はそれを発揮してこそのものですし、実際に研修を受けた人たちが、どれだけ自分の仕事で発揮してくれるのかなというところですね。 （佐藤） 
ちょうど今日、研修の最終発表がありますが、そこには第1期の参加者の方もご出席いただけると伺っています。今日の第2期の方の発表を聞かれて、研修を受ける前の自分と、受けた後職場に戻ってからの今の自分にどれだけの違いを感じるかというのも、研修のひとつの場になるのかなと思いました。 （山根） そういうことで、どんどん輪が広がっていくと良いですね。 様々な提案が出てきて、それに対して皆さんがいろいろな意見が言える、対話ができるような場が作られるといったような。今後は、そういった場作りもお仕事に入ってくるのではないでしょうか。 （島倉） そうですね、自由にいろいろな提案をしたり、意見を言い合える場は、まだまだ少ないので。小倉クラッチという会社は、社員がみな真面目な反面、大人しい会社だと思います。 私は言いたいことはどんどん言ってしまうタイプなので、小倉クラッチの中では特殊な部類で、どちらかというと控えめな人が多い会社です。 従って、いかに上手く議論をさせるか、そうした雰囲気の場を提供することが必要だと感じています。 （佐藤） 次世代リーダーの育成に悩まれている、同じような立場の他社の人材育成担当者の方々に対して、こんなことをやると上手くいくといったアドバイスや、応援メッセージをいただけますでしょうか。 （島倉） これは我々の課題でもあるのですが、同じことを漫然と続けていてもダメだと考えています。 今回2期目の研修をやり、インプットから課題出しというところまでやれたのですが、やはりあくまで研修レベルだと思っています。次のステップとして、研修で学んだ内容を実際の仕事に落とし込んだ時に何ができるのかといった部分にまでシフトしていくなり、何かひとつのことをやったあと、それをどうフォローして次に繋げていくかということをしていかないと、ただ研修をやりましただけになってしまうかなと。 昨年からの研修は、どちらかというとインプット的な部分でしたので、それをどうやって発揮していくか、実際のビジネスにどう繋げていくかというふうに、徐々にシフトしていかなくてはならないだろうなと考えています。 （山根） 我々も、“研修をイベントで終わらせてはいけない”と日頃から強く思っております。研修はイベントでもゴールでもなく、そこからが始まりで、どういう風にすればお客様のお役に立てるのか、これから我々も努力していかなければならないところでもあります。 研修を通じて、あるいは研修を受けられる前からも、会社さんからの様々な声をお聞きし、作っていかなくてはいけないということを肝に銘じております。 （佐藤） 今回は、事業戦略をテーマに各グループからの発表がされ、その中で良いものがあれば中期計画に盛り込まれるとのことでしたので、インプットだけで終わらせず、アウトプットまでの意識もお持ちになられたうえでプランを考えていらっしゃるのではないかと思いました。
人材育成と関連するこれからの2つの課題
（佐藤） 最後になりますが、島倉様が考えておられることでも、組織的なものでもいいのですが、現在の課題や今後の課題にはどういったことがあると感じていらっしゃいますか。 （島倉） 教育と絡めた全社課題としては2つあると思っています。1つ目は“グローバル化にどう対応していくか”というところです。 今日の研修最終発表の中で、売り上げの推移に関して少し出ていましたが、海外と国内の売り上げを比較した時に、今後は間違いなく5割以上が海外売り上げとなります。 いかに海外拠点を支援していくかということが、今後の日本の拠点には求められます。 日本国内にいながらもグローバルということを考えざるを得ませんので、そういった部分を教育としてどうフォローしていくのかというところです。 2つ目の課題は、先程もお話しましたが、「自創塾」研修を受けた次代のキーマンとなる人たちに、どう会社へ貢献してもらうか、ビジネスに発展させていってもらうかといった部分に繋げていけるかというところだと思っています。 
（山根） どちらも悩まれている会社は多いと思います。 （佐藤） 特にグローバル化は事業に直結する部分でもありますので、グローバル化になっていない、追いついていない部門があると、やはりそこは皆さん悩まれていらっしゃいますね。 たとえば社内公用語を英語にするであるとか、採用で新たに配慮されていることはあるのですか？ （島倉） 公用語にするまでの話はありませんが、営業や技術部門の場合、海外のお客様が増えていますので、英語が必要になる場面が多くなっていることはあります。 講師を呼んで英会話教室を行ったりもしていますが、まだまだそこ止まりですので、もっと様々な施策をやっていく必要はあると思っています。また、採用では意識して英語力の高い人を必ず毎年1人は採用したり、最近では群馬大学を卒業した中国人や韓国人の方なども採用しています。 （佐藤・山根） 本日はありがとうございました。 関連ページ ・次世代経営者・経営幹部育成