◆関連ページ ・次世代経営者・経営幹部育成 東京急行電鉄株式会社（現東急株式会社） 人材戦略室人事開発部　ダイバーシティ・キャリア開発課課長の朝倉敦子様にお話を伺い、JMAがご支援している東急グループの経営人材育成体系と、その体系を継続するなかでの成果や新しい取り組みについてご紹介いただきました。JMA 副島一隆がインタビューします。（文中敬称略、所属・お役職はインタビュー当時）

経営人材像の５つのキーワードとは？

（副島） 先ず、今現在の朝倉さんのお立場と役割について教えていただけますか。 （朝倉） 私は、東急電鉄の人材育成方針の立案と、その企画、運営全般を担当しています。また、東急電鉄グループ、連結対象会社の人材育成の支援にも関わっています。 （副島） 今回聞かせていただきたいのは、東急グループさんのリーダー育成を目的とした教育研修についてです。 東急グループさんには東急アカデミーという社内のビジネススクールがあり、経営人材育成のための選抜教育を4階層に渡って実施されているようなのですが、4階層というのは具体的にどの階層になりますか？ （朝倉） 1番上が東急電鉄の新任執行役員及び主要連結会社の新任取締役クラス、いわゆる経営幹部クラスを対象としたものになります。 次が、東急電鉄及び、連結主要会社の執行役員、及び取締役候補群の方達で、今の部長クラス、場合によってはもう執行役員になられている方もおられますが、そのクラスの方を対象にしたものになります。 その下が、東急グループの主要会社を対象とした、部長、あるいは部長候補群の方達で、今の課長クラス、場合によってはすでに部長になられている方もいらっしゃいますが、そのクラスの方を対象にしたものになります。 そして、一番下の階層が、東急グループの主要会社の管理職、マネージャー登用前の方達で、年齢でいうと30代半ばぐらいの方を対象にしたものです。(右上図参考：東急アカデミー体系　※クリックすると拡大表示されます) （副島） 非常に手厚く経営人材の教育をやられている印象です。この4つの階層それぞれに教育の目的やゴールが設定されていると思うのですが、そもそも東急グループさんとして、「経営人材」というものをどのように定義をされているのか教えていただけますか。 （朝倉） 色々な考え方があるかと思いますが、東急アカデミーにおいて定義をしている経営人材像について5つのキーワードがあります。 1つがビジョンを示すということ。2つは変革を推進するということ。3つ目に周囲に働きかけるということ。4つ目に意思決定する。そして5つ目が、自ら成長し学習し続けるとしています。成長というのは挑戦、それは新しい事業への挑戦ということでもあると思います。 （副島） 5つのキーワードで経営人材像を明確に定義されているのですね。 そういった人材像を基に構成されている東急アカデミーですが、アカデミー共通の目的を教えていただけますか？ （朝倉） 東急アカデミーの共通の目的は、大きく2つあります。 1つは、変革性と創造性に溢れた次代の経営人材をグループから早期に発掘をして育成をしていくこと。 2つ目は、そういった方々に日頃の仕事を離れてＯｆｆ-ＪＴの場面で大局的な事業観を身につけていただくような場を提供すること。 この2つだと考えております。

中堅リーダー育成プログラム　新設の背景

（副島） ありがとうございます。ここからは、東急アカデミーの4階層の内のいちばん若い階層のコースである「ＡＬＤＰ」について詳しくお話を聞かせていただきたいと思います。このコースが3年前に新設されるにあたって、どのような背景があったのでしょうか？ （朝倉） ＪＭＡさんと一緒に取り組んできた上の3階層は、2006年から始めて、2015年で10期目です。ＡＬＤＰを企画したのは7期を終えたところだったかと思いますけれども、この上の3階層は一定の成果を出して育成することができたと思っております。 （副島） 「一定の成果」というのは、具体的に言うとどういったことですか？ （朝倉） アカデミーの卒業生から、関連会社の社長、あるいは経営幹部になられている方が出始めているということだと捉えています。 （副島） なるほど。それは支援させていただいている我々にとっても非常に嬉しい成果です。 （朝倉） ただ、ＪＭＡさんに支援いただいていた一番若い層、今でいう下から2番目のクラスの受講者年齢が平均で40代半ばだったのです。確かに経営人材候補として見るならば、40代半ばから教育を始めてもいいのでしょうけれども、グループ会社それぞれの人材育成体系をヒアリングして現状を確認してみたところ、こういうマネジメントスキルを学び始めるのは東急アカデミーが初めてだったのです。 グループ各社も当社（東急電鉄）もマネジメントスキルを学ぶ場がなかったので、果たして40代半ばで初めてヒト、モノ、カネという経営資源や、事業を構築するスキルを学ぶのでいいのだろうかという問題意識がありました。 30代の間は事業の最前線にいて、事業の課題や成長の可能性など、一番お客様に近いところで触れて、色々な想いが出てくる時期だと思うのです。 このタイミングで事業を組み立てられる力を持っていて、それをやろうと思う気概がある人たちを育てられたら、実際どれだけ多くの変革の志士を東急グループから生み出せるかなという、そんな想いがありました。 （副島） 想いが強い時に、すぐに動き出せるというのは重要ですよね。 （朝倉） 私自身も30代半ば、事業部門に所属していてたまたま新規事業を企画、立案するチャンスに恵まれました。その時は事業の組立てにおいて何を考えればいいのか、まだまだ足りないながらも、試行錯誤をしながら進めていました。なので、30代のあたりで、ヒト、モノ、カネについて、ある程度学んでおいたほうが良かったなと今になって思います。 また、日頃の仕事からちょっと離れて自分の事業を俯瞰したり、会社の将来のことを考えるという場を持っておくだけで、がらりとその後の仕事の仕方が変わってくるというのを、自分の経験からも感じていました。それをＯＪＴを通じて経験するというのは一番良いのですけれども、全員が経験できるわけではありません。またＯｆｆ-ＪＴという場で、敢えて仕事の忙しさからも離れる時間をつくることによって、多分仕事に戻った時も思考の仕方が変わってくると思うんですよ。もちろん目の前の仕事に労力を割いていくには変わりないのですけれども、仕事の時間の1割ぐらいは将来についてちょっと想いをめぐらすようになると思うのです。 例えば、自分の仕事を隣の担当の仕事と連携させるとどんな大きなことになっていくかとか、会社全体を考えると自分はどうしていけばいいかとか、もう少し俯瞰して大局的に考えられるようになると思うのです。

研修を通じて、ともに挑戦する「同士」を得る

（副島） 確かに、日々の業務から一旦離れて物事を捉えてみることは重要だと思います。 （朝倉） しかも、このような研修を通じて多くの同志を得ることになると思います。 やはり自分で自分を変えていこうと思う気概を持ってもらいたいし、それに対して一緒に挑戦する仲間ができることは会社にとっても、東急グループにとってもパワーになると思います。 （副島） 朝倉さんご自身の経験が、このＡＬＤＰを企画された根底にあるように感じます。 できるだけ若い時期に、視野を広げること、視座を上げること、あとは、これからの仲間をつくっていくことを目的にＡＬＤＰが新設されたのですね。 （朝倉） そうですね。

ＪＭＡをパートナーとして評価している３つのポイントとは？

（副島） さて、ＡＬＤＰ以外の東急アカデミーの3つの階層をＪＭＡが支援をさせていただいているというところもあると思いますが、このＡＬＤＰについてＪＭＡにどういうことを期待して依頼していただいたのかを教えていただけますか？ （朝倉） 上の3つの階層をお願いしていますから、先ずは私たちの人材育成の意図をご理解いただいているということと、やはりこのアカデミーを体系的に考えていきたいと思っていたので、全体観を持って講座の企画を考えられるという点がＪＭＡさんに依頼をした理由の1つです。 それから、ＪＭＡさんは経営人材の育成に限らず、派遣型の研修をはじめとして、豊富なメニューをお持ちです。例えば、「こういう課題がある」とお伝えした時に、1つの解決策だけじゃなくて、複数の提案をいただける、要は相談すれば色々な角度から提案いただけるというのが今までの実績の中でわかっていたっていうのが大きいですよね。 （副島） なるほど、そのようにＪＭＡを捉えていただいていたのですね。 （朝倉） 例えば、アカデミーの各コースで実施しているインプット系の講座ひとつひとつもそうですし、ＡＬＤＰと直接関係ないですけれども、例えば人間力講座の講師層の厚みというのは、私たちにとってはものすごく魅力なのですよ。 ※人間力講座とは、東急アカデミーにおける1つのプログラムで、コース期間中に実務家や各界で実績をあげた方を招き、講演＆議論をする講座のこと。 （副島） ありがとうございます。 （朝倉） 私たちで講師を開拓していくには限界があります。もしかすれば、あの手この手でいろんな会社と組めば、講師を開拓できるかもしれません。でもワンストップではいかないと思います。ワンストップで進めることができて、メニューが多彩だというのは、やっぱりそれはすごく事務局としては助かるのですよね。 （副島） そういう風に思っていただけていたのですね。嬉しいです。 （朝倉） あとは、安定的な運営力と言うのでしょうか、安心してお願いできる運営力というのは、これはやっぱり事務局としてはすごく大きいですよね。 （副島） 今おっしゃった安定的な運営力というのは、具体的にはどういうことでしょうか？ （朝倉） もちろん企画の提案をしていただけることもそうなのですけれど、そこから先、提案をいただいた後、講座の着地まで考えてくれているというのでしょうか、私たちの意図を理解した上で、講師と調整をしていただけるというところのマネージメント力という意味です。 それから、アカデミーの各コースは半年にわたる長丁場ですので、スケジュールコントロールがものすごく大変です。ＪＭＡさんはそれをマネージメントできる力があるので、とても助かっています。 （副島） プロジェクトマネジメント力、というところですかね。 （朝倉） 特に私たちのような会社だと人材育成担当者が入れ替わっていきます。こちらの担当者ががらりと変わってしまうとどうしようと思ったりします。それこそ、万が一私がいなくても、去年までを知っているＪＭＡさんであれば、「去年はこうでしたよ」とサジェスチョンしながら導いてくださるので助かっています。もちろん判断はこちらでやらなくてはいけないとしても、「去年の今頃はこんなことがありました」というアドバイスをいただけるような、そういう安定感はパートナーとして大事だと思います。 （副島） 我々にはそういったところも期待もされるわけですね。 （朝倉） そうです。実際にコースの運営で不安になったことが先ずないですね。

リーダー育成を通じて「強い企業集団をつくる」

（副島） ＡＬＤＰの話に戻りますけれども、3年前に新たに導入したということですが、この企画を、例えば朝倉さんの上司に進言をする段階ですとか、あるいはグループ会社の皆様に賛同を得る段階ですとか、企画や実行に移していく上で、悩みや不安、障壁などありましたら教えていただけますでしょうか？ （朝倉） 実は思ったほど、障壁はなかったのですよね。ただ、確かに新しいことをやる上での大変さはありました。 中長期ビジョンで、「ひとつの東急」というフレーズで強い企業集団をつくるというのがある中で、連結経営人材の育成というのが私のミッション、重点政策だったのです。 2012年から行っていますが、グループ連結の子会社にいい人材を獲得することを目的として、電鉄が事務局となり、グループ採用を行っています。 就職先は各社ですけれども、個社だと会社の規模が小さかったりしてなかなか手厚くやれないこともあります。それを解消するために、募集活動などを中心に一緒にやっていこうという動きをしています。採用できたいい人材が育っていくためにも、採用後の人材育成の支援までできないかと考えていました。その発想を持った中の1つが、ＡＬＤＰだったのです。   実は今階層別研修の一部は、連結主要会社の一部については電鉄に相乗りしていただいていています。私どもの階層研修をご案内して、お役に立てるのであれば使ってくださいという形ですね。今は電鉄の社員が半分、連結主要会社からの参加者が半分という感じで、グループ内異業種交流みたいな階層別研修をやっているのです。 （副島） グループ内他流試合、よい刺激になりそうですね。 （朝倉） ただそれは階層別教育が行われている一定年齢までが対象なので、そこから先、先ほど申し上げた経営人材の育成は40代半ばにならないと、なかなかチャンスがこない。 そうするとさすがに遅いなと思って、それで、ＡＬＤＰを始めた、というところだったのですよね。 （副島） では、ＡＬＤＰという研修をやりますということをグループ会社の皆様にお伝えした時の反応はいかがでしたか？ （朝倉） それはですね、とてもよかったです。 （副島） 待ってました、という感じだったのでしょうね。 （朝倉） まず、連結会社の人材育成というのがミッションとしてあったので、上司に最初にこの企画の話をした時も大筋賛成でした。課題は、運営に要するマンパワーや、講座内容でした。。企画を固めて各社に行った時も、「事務局は私たちで、手間の部分はこちらでやるのでどうでしょう」と話をしたところ、すでにアカデミーの他の階層の経験から良しと思ってくださっていたので、あとは予算次第というところで比較的スムーズに話が進みました。予算も、参加しやすいように他の研修に比べてホテルも使わず、会場も各社の持ち回りという形にしました。 （副島） 企画だけでなく、各社の育成担当者が派遣しやすい環境も整備されたのですね。 （朝倉） 課題があるとすれば、今の人数よりも受講者を増やしたいというところです。もちろん各社がその分の予算を捻出できるのかというのはあると思いますけど、会社によっては複数の受講生を申し込んでくるところもあります。本当は各社、全員とは申しませんけど、枠が広がればもっと多くの社員に参加させたいというニーズがあると思っています。年度内に2クールを回せるようにしたいという意気込みはあるのですけど。マンパワーが追い付かないのが現状です。 （副島） 若い層に対してこのような研修を、グループ各社の皆様は待ち望んでいた感があったのかもしれないですね。 （朝倉） 多分アカデミーの上の階層の成果、それは学びの成果もそうですし、ネットワークの成果というか、アカデミーにいくといろんな出会いもあって、受講者がすごく刺激を受けて帰ってくる、というのが実感としてあったのだと思います。 ですから思ったよりも各社の反応はよかったです。逆に、「もっと出したいのですが」と言われて、「いや、わかりますけど、申し訳ないです。」という感じでした。

中堅リーダー育成プログラムのこれまでの取り組みをどう評価するか

（副島） ＡＬＤＰはマイナーチェンジをかけながら今年で3期目になります。朝倉さん個人として、現在のところ、このＡＬＤＰをどう評価されているのか、目的の達成度合いの観点からお話いただけますか？ （朝倉） ＡＬＤＰの目的は3つあります。1つは、将来の東急グループの経営者候補予備軍を育てること。 2つ目に、東急グループ内の他流試合による人材育成ということ。これの意味は、東急グループには様々な会社があって、いい意味での異業種交流ができるので、そこでいろんな引き出しや、新しい価値観を知る・考える、触れるという場にするということです。 3つ目に中堅リーダーである彼らの間で絆を築いて、グループ連携力、つまり会社をまたいでネットワークをつくるということ。 この3つの目的に照らして考えてみると、1つ目の経営候補になっているかどうかはまだ測れないですけれども、残りの２つの目的については１期、２期で成功しているのではないかなと思います。 これは上司も言っていましたけど、尋常じゃない盛り上がり方で、すごいんですよ。 毎回の研修内の議論も盛り上がるのですけど、研修が終わった後に飲みに行って盛り上がって。 （副島） 自主的にですか？ （朝倉） そうですよ。びっくりするぐらいのネットワークですね。しかも嬉しいことに、同窓会というんですかね、1期、2期の卒業生同士の会とかもさっそくやり始めてくれています。 そういう会合をやってもらいたいなと思っていたので、私も多少は口に出していましたが事務局のお膳立てなしに、自主的に開催をしてくれました。こういった動きを期待していたのです。 アカデミー全体としても10年目を迎えるので、全体としての同窓会ができないかと思っています。各層の横の連携はできているので、それが横だけじゃなくて縦につながるような会と言いますか、要はそこの中での人脈を活かしたいと思っているところです。 （副島） それはいい取組ですね。 （朝倉） 例えば近況報告をしたりですとか。卒業生から社長が出ていれば、その社長のお話でもいいですし。そんな場があるといいと考えています。

「人材育成」という仕事へのスタンス

（副島） 研修後のフォローもやはり大事ですよね。同窓会はネットワーク構築もそうですが、当時苦労しながらやり抜いたことを思い出したり、成長した同期をみて刺激を受けたり、非常に重要な場になると思います。 さて、今後ＪＭＡに期待するところがあれば、お聞かせいただければと思います。 （朝倉） やっぱり時流というか、環境変化によって会社の経営課題って刻々と変わっていくじゃないですか。 例えば、ＪＭＡさんに支援していただいて何が有り難かったかというと、グローバル人材の育成が2012年から私のミッションとして挙がってやっていた時に、いろんなメニューを薦めていただきました。その中の1つに受講者を派遣したのですが、企業側の狙いを汲んだものになっていてすごくよかったのですよ。 今の日本企業の経営課題のようなマクロな観点や、各社の今の事情などを汲みながら、課題を先読みしてご提案をいただけるという体制になっているのが有り難いと思っています。 アカデミーの講座の内容も、講演も、ブラッシュアップを常にやられているというのが私たちとしては相談しやすいですね。相談相手として、とてもいいスピード感だと思います。 この先も私たちでは得られない色々な情報や知見をＪＭＡさんに期待しているので、今後やっぱりもっとネットワークも広げていただきたいですし、提案もしていただきたいと思っています。 （副島） はい。頑張ります。 （朝倉） 失礼かもしれませんが率直に申し上げて、弱い分野もおありになるじゃないですか。 そこを強くしていただいて、ＪＭＡさんでワンストップでやれるようになってくれると嬉しいですけどね。 （副島） まだまだやらなければいけないことがたくさんありそうです。 （朝倉） ただ、だいぶ望み過ぎかなと(笑)。十分いろいろやってくださっていると思っていますよ。

人材育成は、社員の人生の転機に関わる仕事

（副島） 最後に経営人材の育成を始め、人材育成に携わっている朝倉さんが、どういうことをモットーに仕事をなさっているかをお聞かせください。 （朝倉） モットーと言えるのかわかりませんが、“鳥の目・虫の目”じゃないですけれども、経営の方向性、例えばトップが何を考えているのか、人事担当役員がどのような課題観を持っているのか、というところを感じるようにしたりすること。 この先会社としてどんな方向になっていくだろうかというような、そんな長期的な視点で全体観を持って考えていこうというところを、私なりに意識をしています。 でもそれは、方向性を決めることであって、実行にあたっては、結局1人1人の個の話になってくるのかなと思います。 （副島） そうですね。 （朝倉） そこはやっぱり、従業員1人1人を意識しながら進めていかなくてはいけないなとは思っています。というのが、これは経営人材の育成云々ということではなくて、やっぱり人材育成そのものが、社員の人生の転機に関わる仕事だと思うんですよ。その場面場面は、人材開発部門である私たちにとっては毎日の仕事の1つかもしれないけれども、例えばその社員にとっては研修を受けるのが、極端に言うと10年に一度のイベントになるかもしれません。 研修での学びだとか刺激を通じて、その後のその人の会社人生の大きな転機になるきっかけづくりを私たちが支援していると思っていますね。 経営人材育成で言うと、私たちが、社長を生み出す、育てるお手伝いをさせてもらっていると思います。こんな光栄なことはないですね。 （副島） 外部から支援する我々にとってもそうですね。 （朝倉） 社長になることをイメージするのはなかなか難しいですけど、どんな社長になってもらえたら嬉しいかっていうことを考えながら仕事をしています。これはすごく幸せな仕事です。社長の候補を育てるということだけでなく、人材育成そのものが、1つのきっかけをもとに人の人生を変えられるというか、活き活きと働ける場をつくることができると思うんです。 （副島） とても素晴らしいお考えですね。多分どこの企業でも人事部の方、人事育成担当者の方がどういう想いで人材育成を考えているか、研修を企画しているかを知らない社員が多いのではないかと思います。人材育成担当者として、こういう想いを社員の方に伝えていくことは大事だと思いますよ。 （朝倉） 恥ずかし過ぎます(笑)。 （副島） 私たちも同じ思いで仕事をしているので、とっても共感します。どうもありがとうございました。 （朝倉） ありがとうございました。