公開日 : 2026.09.24 更新日 : 2026.09.24 【社内議論用サマリー】次世代リーダー育成、このままで大丈夫ですか？
〜JMAインタビューから読み解く、サクセッションプラン4つの要点〜

「今の事業で成果を出した優秀な部長」をそのまま次期役員に引き上げる。――もし今もこうした方法で経営幹部を選んでいるなら、早急な見直しが必要かもしれません。
本コラムでは、全3回にわたるJMA（日本能率協会）担当者のインタビュー記事から、これからの時代に必要なサクセッションプラン（経営幹部育成）の要点をダイジェストでお伝えします。社内の人事戦略や育成計画を見直す際の検討材料として、ぜひご活用ください。

次世代リーダー育成、このままで大丈夫ですか？〜JMAインタビューから読み解く、サクセッションプラン4つの要点〜

要点1：「業績偏重による選考」の問題点

日本企業では長らく「現場の事業で最も高い売上や利益を出した人材」をそのまま引き上げ、次期役員とする風潮がありました。しかし、ビジネスモデルの転換やDX推進が急務となる今、こうした従来型の人材登用システムは下記のような理由で大きな限界を迎えています。

単一事業による成功体験の問題点： 既存事業で業績を上げる能力と、グループ全体・全社最適の視点で新たな経営戦略を描く能力は全く異なります。
ガバナンスの逸脱リスク： 「数字を出せる人が偉い」という業績偏重の評価は、時にコンプライアンス軽視やガバナンスの逸脱を引き起こす危険性をはらんでいます。

【もっと深く知る】
では、これからの時代に求められる「経営戦略を描ける人材」とは、具体的にどのような要件を満たす人物なのでしょうか？なぜ今、投資家からもサクセッションプランの内容が厳しく問われるのかを含め、背景は下記記事（インタビュー第1回）で詳しくご紹介しています。

長期的、計画的なサクセッションプランのために
JMAの経営幹部育成プログラム①経営幹部育成における日本独特の背景とは？

要点2：課長層からの早期選抜と、それに伴う課題の乗り越え方

次世代経営者候補を育成するには、本来、課長層などの早い段階からスタートする必要がありますが、実現できていないケースは多いものです。しかし、早期選抜をためらう理由が「人材への配慮」である場合、解決策はあります。

■早期選抜が必要な理由

育成の難しさ： 経営者として求められる全社的・中長期的な視座や高度な財務知識は、役員や部長になってから慌てて学んでも一朝一夕には身につきません。
人材流動化リスク： 優秀な人材の流動性が高い現代では、少数の候補者を絞り込むだけでは離職リスクに対応できません。早い段階から候補者層を厚く保つ必要があります。

■早期選抜に向けた課題の解決策

オープンな人選： 日本では「選ばれなかった人の落胆」を恐れて候補者を非公開にしがちですが、キャリアの道筋を示す意味でも人選は透明化すべきです。
選考漏れ層へのフォロー： 選ばれなかった人材に対してセカンドチャンスを用意することで、組織全体のモチベーション低下を防ぐことができます。

【もっと深く知る】
早期選抜において「若手・中堅の閉塞感」をどう打破し、どのように評価を積み上げていくべきか？日本企業が陥りがちなモチベーション問題の具体的な解決策については、下記記事（インタビュー第2回）の前半で解説しています。

JMAの経営幹部育成プログラム②JMIプログラムによる経営幹部候補づくりの重要性

要点3：井の中の蛙から脱却する他流試合の意義

長年同じ会社で過ごしてきた優秀な人材ほど、「自社の常識」という見えない枠に囚われがちです。社内の同質性から離れさせ、外部の空気に触れさせることは、次世代リーダーの殻を破り、イノベーションを生むために大きな効果を持ちます。

健全な危機感の醸成： 異業種の同クラスの人材が当たり前にやっている取り組みを知ることで、「自分たちはいかにできていないか」という強い危機感を持ち帰ることができます。
市場感知力の向上： 社会環境やマーケット全体を俯瞰する力が養われます。
ネットワークの構築： 将来のコラボレーションにもつながるネットワークが形成されます。

【もっと深く知る】
自社のエース社員が「他流試合」でどのような衝撃を受け、どう変化して帰ってくるのか？本当に価値のある「ネットワーク」形成に必要なことは？実践的な手法については、下記記事（インタビュー第2回）の後半で語られています。

JMAの経営幹部育成プログラム②JMIプログラムによる経営幹部候補づくりの重要性

要点4：「部長の延長線」はNG。トップ層に必要な学び

激動の時代において、経営陣自らの意思決定の質が企業の存続を左右します。新任役員にありがちな「優秀な部長の延長線」で仕事をしてしまう状態から脱却し、経営者としての強固な軸を確立するためには、役員就任後も歩みを止めず、常に視座をアップデートし続ける必要があります。

「丸投げ」からの脱却： DXやESG経営において、「大事だからやっておいて」というのではなく、役員自らが解像度を上げて具体的な指示を出す能力が不可欠です。
求められるのは「人間力」： 未知の課題に対する決断の拠り所として、MBA的な知識にとどまらず、「人間力」を磨く必要があります。
実務家から生きた知恵を得る： 多忙な役員こそ一度社外に出て、第一線で活躍する経営実務家と交流し、「自身の立ち位置」を客観視し直す機会が必要です。

【もっと深く知る】
知識だけでは到達できない、本物の経営者に不可欠な「未来志向の学び」のポイントについては、下記記事（インタビュー第3回）で紹介しています。

JMAの経営幹部育成プログラム③経営層の育成はどうあるべきか

おわりに：サクセッションプランは人事課題ではなく経営課題である

次世代の経営幹部育成は、人事部門だけで完結するものではなく、現経営陣が自らの責任として取り組むべき最重要課題です。
自社の未来を託すリーダーを、いつから、どうやって、どのような基準で育てていくのか。本ダイジェストが、経営会議や人事戦略会議において、これからの人材育成のあり方を議論する第一歩となれば幸いです。

より具体的なヒントやJMAの提供するプログラムの全貌については、ぜひ全3回のインタビュー本編をご覧ください。

＜シリーズ＞長期的、計画的なサクセッションプランのために
JMAの経営幹部育成プログラム①経営幹部育成における日本独特の背景とは？ >>
JMAの経営幹部育成プログラム②JMIプログラムによる経営幹部候補づくりの重要性 >>
JMAの経営幹部育成プログラム③経営層の育成はどうあるべきか >>

■「幹部候補育成」に関するプログラム例はこちらからもご覧いただけます。
https://solution.jma.or.jp/srvcat/srvcat003/

■「役員研修」に関するプログラム例はこちらからもご覧いただけます。
https://solution.jma.or.jp/service/classic-topmanagement/